曾添的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

      第四篇简要------ 企业实施高效生产体系精要之一

本章节作者对企业的接单体系、研发体系，从ISO9000体系的角度来说明订单评审在管理上重要的性，以及阐述产品研发体系建立的思路。从适时、适时、适量的角度认定物料供应的精华所在。

     接单与订单管理。 有一点很明白企业不可能是什么单都接，因此管理是非常必要的。

    在当今竞争环境中，特别在出口领域，顾客在交货时间表上是不会发善心的。此外，国际竞争加剧和工资费用增长迫使工厂厂长们在低存货上经营。在这种情况下，对一个供应商来讲，若不能按期交付原材料和零部件，就意味着所有生产系统不合拍而闲置。因此提供商品和服务的公司应当有一个完全确定的合同评审程序。

     ISO9000标准不是凭空产生的，它吸取了百年来世界质量管理理论和实践的精华，它又是市场经济的产物，可以有效地提高组织的市场适应能力，使企业处于不败之地，确实是值得我们信任。  

对于订单的接受，应该以下方面予以考虑：

   （1）从企业生产周期、生产日程考虑，应规范营销的接单时间，对于订单生产企业来讲是一个非常重要的规则，或则就会泛滥。

   （2）从企业的生产能力考虑，应规范企业营销的订单量；当然这也是一个非常困难的课题，因此需要企业规范超越企业现有能力接单的应对措施。

（3）对应紧急订单的插单生产，对于企业来说应该是常发的事情，企业是否也应该对插单现象进行规范。

   （4）对于ISO标准规定的7．2．1与产品有关的要求的规定、7．2．2 产品要求的评审、7．2．3 顾客沟通的条款的评审事项，企业是需要实施合同评审程序，规范企业的接单流程，完善企业的合同管理，以更好的满足客户需求。

    产品研发体系。从生产管理的角度来看产品研发，对于顾客来说产品研发就是按时按质的设计出令客户满意的产品，对于企业内部来说产品研发部门，就是在遵守企业基准日程前提下，制定出合理的产品的研发日程，严格遵守产品开发系统要求，定期向相关部门提供技术资料、及时实施设计评审、样机试验、设计变更资料等，确保新产品按时按质的交付而令到顾客满意。

对于生产管理所特别关注的就是Schedule、BOM两项，也就是产品设计与生产管理部门的接口是通过他们的输出，特别是BOM的变更就需要加以规范化的管理，如果所变更的信息资料只是设计部门了解，那样的话很容易造成信息的不对称，其他部门也就无法及时对应，自然而然对新产品的Schedule产生影响 。

企业应该规范MP量产判定的相关程序，而不能只是由技术部门说了算，需要通过企业的新产品管理组织来控制，该组织就是参加产品评审的组成人员。这样才能有效防止设计的余留问题带到生产现场。

    质量的发展分了3个阶段：

     1、质量是检验出来的；

     2、质量是制造出来的；

     3、质量是设计出来的。

     现在，大多数人都认为产品的质量不是检验出来的，是制造出来的。但是，没有认识到，产品质量首先是靠设计出来的。没有好的设计，制造能力再强，也是无能为力的。

就如汪中球先生的《细节决定成败的》II中所阐述的观点“做好细节，从以下几个方面入手：以系统作保证；以标准谋细化；以数字达精确；以专业臻卓越；以持续求精进。”。持续有效地确保设计开发出令顾客满意的产品，需要企业建立一个有效的新产品的设计开发体系作保证。

作者结合自身的工作经验，从生产管理的角度出发，对企业的研发工作建立一个有效的设计开发体系提出所需要控制的要点。

适时、适地、适量的采购体系。物料管理部门应保证物料供应适时（Right time）、适质（Right quality）、适量（Right quantity）、适价（Right price）、适地（Right place），这就是物料管理的5R原则，是对任何公司均适用且实用的物料管理的基本原则。

    物料管理的原则适时（Right time）是最基本要求，如何保证适时采购的根本就是依照基准日程。

物料管理的原则适量（Right quantity ）同样是最基本要求，材料清单BOM是适量采购的基本原则，因为材料清单明确了材料的类别、规格、所需数量以及材料的消耗量，如果没有可靠的BOM做依据，采购部门将无法做到有的放矢。那样的话势必造成采购部门的凭经验的随意性，最终结果就是造成生产的无序和混乱。

    供应商开发和管理的基本原则，供应商开发和管理的基本准则是了解、质量、成本、交货以及服务这五点原则。

    双赢是我们建立良好供应商关系的前提，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，做好供应商关系管理是适质、适价、适地的保证。

对于生产计划与材料纳入的流程来看，材料的采购是依据生产计划订单的信息而决定，结合BOM、基准日程表而决定采购的数量以及纳入时间。

  在企业中不难会发生存在计划之外的材料消耗，大体有如下情况：

  （1）超过计划设定的消耗用量部分材料；

  （2）不良品所耗用的材料；

  （3）生产过程中做样板耗用的材料；

  （4）提供客户样板耗用的材料；

  （5）生产中设备调试超计划耗用材料；

  （6）市场不良补货所耗用的材料；

  （7）品质改善或设计变更增加的材料；

  （8）现场管理不善而纷失的材料等。

   对于这些特殊材料的耗用，如果我们不能实施有效的管理，不言而喻结果肯定是无法“适时”采购物料而造成拖延客户交期，这样的状况肯定是企业所不愿看到的。

对于这些特殊材料的补充，作者结合企业实际经验提出解决方案。